雙11的“庫存之痛”：有服裝企業(yè)積壓兩千萬庫存

　　庫存難題，是服裝企業(yè)普遍性死穴，品牌越大，庫存風險越高。即便如服裝巨頭海瀾之家，也爆出有90億元庫存的新聞，美特斯邦威也曾在高存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)壓力下深陷泥淖。

　　“雙11”更是一場押注。無法預測的銷售額，居高不下的退貨率，爆品不爆，備貨失策，都會將服裝企業(yè)拉向高庫存深淵。有人感慨，“雙11”是一場豪賭和供應(yīng)鏈劫難，安然過渡比銷售額排位更為重要。

　　當多數(shù)人在艷羨“頭部”服裝企業(yè)斬獲多少銷售額時，我們更愿意俯下身來，關(guān)注輝煌背后，部分服裝企業(yè)吞下高庫存苦果后的黯然身影。

　　我是如何在“雙11”積壓2000萬元庫存的

　　“雙11”在即，本土女裝電商頭部陣營的H品牌負責人Y先生，講述了去年“雙11”備貨失策導致高庫存的驚心動魄一幕。

　　一切源于預售模式。去年“雙11”前的一個月時間里，H品牌開啟預售，即顧客繳納訂金，品牌方根據(jù)訂單量再下單生產(chǎn)。

　　這中間，忽視了生產(chǎn)的時長，高估了顧客的耐心。從訂單到顧客拿到實物，中間需要經(jīng)歷少則20天的生產(chǎn)期，羽絨服更是高達40天。

　　“根據(jù)預售情況，我們跟原輔料供應(yīng)商、工廠下了訂單，并簽訂了合同。但是后期，因為質(zhì)量不過關(guān)、生產(chǎn)周期拉長等原因，導致貨物返工、到貨晚，顧客等不了這么長時間，產(chǎn)生大量差評和退單退貨。”Y先生告訴河南商報記者。

　　更嚴峻的是，H品牌依賴的唯品會平臺規(guī)定，顧客拍下后的規(guī)定時間內(nèi)，商家如果不發(fā)貨，將會降權(quán)處理。失策的H品牌等來了一個壞的處理結(jié)果，預售訂單被強行下架。對于寄身電商平臺的商家來說，無異于一劍封喉。

　　彼時，訂單已經(jīng)在生產(chǎn)流水線上，與工廠的合同已經(jīng)簽訂，只能硬著頭皮生產(chǎn)，待經(jīng)歷了漫長的40天生產(chǎn)期，貨物入倉時，已經(jīng)過了冬裝佳銷售期。再加上30%的退貨率，形成高達2000萬元的驚人庫存，難以脫手。其中，單是羽絨服就積壓了一萬多件。等待它們的只有一個結(jié)局，在倉庫里苦守一年。

　　爆品押注失敗，加碼生產(chǎn)的商品成了甩不掉的庫存

　　預售款在“雙11”的備貨中占了將近80%的比例。也就是說，消費者已下單商品中的八成，要么還沒來得及生產(chǎn)，要么在生產(chǎn)中尚未入庫。品牌方把賭注幾乎全押寶在了難以把控的預售款上。

　　退貨率高、商品入庫晚的原因之外，雪上加霜的是，品牌方在爆款預測上再一次失策。品牌方將前期銷量較好的款作為準爆款。然而，準爆款沒有爆起來，加碼生產(chǎn)的商品成了甩不掉的庫存。

　　對于現(xiàn)金流為王的服裝企業(yè)來說，2000萬元的庫存，將企業(yè)拖至資金鏈斷裂邊緣。“這兩千萬元，即便啥都不做，放企業(yè)里能跑幾個月，但是壓在倉庫上，就無法翻身。”Y先生說。

　　對品牌造成的無形創(chuàng)傷，長期更難以彌合。下單后長達20多天的等待，消耗了顧客對品牌的信任和耐心，企業(yè)苦心經(jīng)營多年的聲譽，因為層出不窮的差評，毀于一旦。

　　即便已用了一年時間消化，2000萬元庫存仍然剩余七八百萬元。傷痕未完全愈合，這一年對于全公司上百名員工更是難熬的一年。前車之鑒，Y先生今年主動將“雙11”銷售額目標腰斬，并取消預售。

　　“雙11”備貨失利造成高庫存，一些本土企業(yè)曾因此受困

　　庫存難題讓不少企業(yè)進退維谷。如果大量備貨，稍有不慎便會跌入巨量庫存深淵；如果保守備貨，一旦銷量上來，產(chǎn)量無法跟上顧客需求，同樣錯失機會。

　　服裝業(yè)更新?lián)Q代速度愈發(fā)加快，企業(yè)主再敏銳，依然無法完全規(guī)避庫存風險。低庫存，來源于對行業(yè)流行趨勢的前瞻性把握，對供應(yīng)鏈的全方位控制，對產(chǎn)能與消費者習性的深入洞察。

　　如何處理庫存，也讓企業(yè)上下兩難。大幅降價甩貨，容易損傷品牌價值，不處理加劇企業(yè)虧損。

　　“行業(yè)內(nèi)，庫存率控制在20%，算是好的，線下幾乎很少有企業(yè)能達到這個數(shù)字。”首尚格釋女裝品牌負責人陳世民告訴河南商報記者。

　　作為河南女裝電商頭部品牌，首尚格釋在2015年也遭遇了巨大庫存壓力，當年年底的年會主題即是“活著”，起因就是在“雙11”備貨太多，后賣不出去。

　　年售高達數(shù)億元的煙花燙，在女裝電商領(lǐng)域征戰(zhàn)十多年，也曾因庫存壓力陷入低谷。那是從2017年年末到2018年，煙花燙有史以來的庫存頂峰，約30萬件衣服困在倉庫里，無法脫手。按照企業(yè)負責人閆連明的說法，消化這個庫存用了兩年時間。

　　陳世民說，決定庫存高低的因素有很多，產(chǎn)品是否能迎合市場，既要預防滯銷，也要預防產(chǎn)品斷貨后補單加印能否及時消化，等等。而有時候，蝴蝶稍微扇動一下翅膀則會引發(fā)連鎖反應(yīng)，比如因為牛仔褲的色牢度問題導致產(chǎn)品無法入庫，或者一個差評引發(fā)單品全廢。這些問題往往容易被忽視，但是牽一發(fā)而動全身。

　　小單快返，是佳選擇嗎

　　時尚巨頭與庫存的博弈戰(zhàn)，結(jié)局如何？

　　近期頻傳關(guān)店事件的快時尚品牌H&M，2018年財報就顯示，庫存達到了約40億美元，同比增長了13%，占據(jù)了銷售額的31.9%。

　　海瀾之家2019年財報顯示，其庫存積壓已經(jīng)達到了90億元，占總資產(chǎn)的43%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為250天。

　　電商平臺“愛庫存”此前調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各大服裝品牌的倉庫里少積壓著近2萬億元的庫存，且每年以5%的速度上漲。

　　有沒有預防或者消化庫存的辦法？

　　周轉(zhuǎn)足夠快的ZARA，其方式或許值得借鑒。一來，ZARA從研發(fā)、生產(chǎn)、拓店到銷售、物流全自主，自主把控供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，做到了從設(shè)計到成衣擺在柜臺銷售僅需要12天。二來，ZARA利用數(shù)字系統(tǒng)實時掌控全球所有門店的數(shù)據(jù)，只拿出15%給到季前生產(chǎn)，剩余的交給當季生產(chǎn)，大比例降低庫存風險。

　　采訪中，多數(shù)企業(yè)頻頻提到“小單快返”這一應(yīng)對過剩庫存的方法，“首單三五十件，后期根據(jù)市場表現(xiàn)再返單”。

　　首尚格釋已經(jīng)在走小單快返模式，先小范圍將樣衣在固定客戶群里測試，反饋效果好后再加碼推向市場。在2019年“雙11”5600萬元銷售額基礎(chǔ)上，今年首尚格釋將目標銷售額定在了7000萬元。

　　煙花燙在2015年“雙11”銷售額為800萬元，隨后節(jié)節(jié)攀升。不過，經(jīng)歷大疫后的煙花燙，今年變得更為冷靜和沉穩(wěn)，沒有跟風預付模式，今年將“雙11”銷售額定在了700萬元，但是實現(xiàn)全現(xiàn)貨，“這個目標定得比較踏實，所以基本不會有庫存方面壓力。”

　　庫存壓力下，服裝企業(yè)逐年理性。畢竟，行穩(wěn)才能致遠，慢慢來才比較快。

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